甲方企業(yè)委托招標代理機構開展招標采購工作，其優(yōu)點是能夠快速建立專業(yè)力量、降低人力成本和管理風險，但也存在管控不精準等問題。本文立足項目管理和風險防控，探討甲方分級管理體制下如何發(fā)揮招標代理機構的積極性，充分展現其專業(yè)優(yōu)勢，提高管理水平和工作質量。

一

集團型企業(yè)招標代理庫的組建

常見的集團型企業(yè)招標管理結構分為集團總部和承擔建設任務的子公司兩級，管理分級決定了招標代理庫的組建、管理使用權限與項目需求相一致，這樣既能保證工作效率，又能理順委托關系。

1.對招標代理庫的職責劃分

（1）承擔建設任務的子公司分別建立招標代理庫，各子公司的招標代理庫平行獨立運行。

（2）集團統(tǒng)一指導建立招標代理庫，按不同子公司承擔建設任務的專業(yè)特點分別設置不同的入庫標準，多標段同時組織建庫程序。

（3）每個招標代理庫的數量大致相等，部分優(yōu)秀的招標代理機構入選多個庫。

（4）招標代理機構入庫后分別與子公司簽訂框架協(xié)議，由各子公司按制度規(guī)定的程序選取具體項目的招標代理機構，被選取的招標代理機構按委托書的要求開展招標工作，收取招標代理服務費。

2.招標代理庫的管理考核

（1）各子公司在制度中明確選取規(guī)則。

（2）各子公司對招標代理機構進行考核，采取動態(tài)管理、施行淘汰機制。

（3）集團對各子公司的工作開展檢查，結合各子公司的日常管理，招標代理機構的工作狀況能夠得到相對客觀的體現。

二

存在的問題

常見的集團型管理模式中，集團總部不承擔建設任務，承擔建設任務的子公司是建設單位，并依法行使招標人主體責任，因此導致管理中經常出現局部與整體之間的理念性沖突。

1.子公司管理分化問題

子公司是具體項目的建設單位，依法享有招標人權利，不同子公司的管理模式受到多方面影響存在差異。專業(yè)差別是管理分化的客觀因素，不同公司承擔不同專業(yè)工程，面對不同行業(yè)市場，管理方式趨向于與各行業(yè)保持一致；自身力量差別是管理分化的主要動力，每個子公司的人力資源配置水平不同，人員較少的子公司趨向由招標代理機構多承擔任務，人員充足的子公司趨向于更好體現招標人權利；管理者意識差別是管理分化的核心要素，不同管理者或管理團隊有不同的方法和思路，對招標的管控深度有明顯區(qū)別，對招標代理機構以及上級管理要求存在不同的反應。

2.招標代理機構業(yè)務飽和度問題

招標代理庫的建立思路充分尊重子公司意見，由于各子公司專業(yè)隊伍力量不足，在建立招標代理庫時均傾向于擴大庫的容量，致使各招標代理庫的代理機構總數量越來越多，招標代理機構的業(yè)務飽和度被數量稀釋，造成成本上升、內耗加劇、責任心下降、競爭無序、人才流失以及保障不到位等諸多管理問題，進一步引發(fā)工作質量下滑、風險防控和應急處置不當等情況。

3.招標代理機構團隊配置及動態(tài)管理

招標代理機構業(yè)務負荷不足，且受到各種管理難題的制約，首先反應在團隊方面。一是業(yè)務骨干人員被抽調到更有經濟價值的項目上，由經驗不足的員工承擔任務。二是公司派出人員對低價值項目興趣不足，加之經營成本的壓力，進一步導致員工本地化，除少數發(fā)達地區(qū)外的一般省市或區(qū)域沒有足夠數量經驗豐富的人員，本地化直接導致團隊業(yè)務能力下滑。三是人才流失問題比較明顯，招標代理機構之間的人才競爭，建設單位市場化招聘，都對招標代理機構人員產生很強的吸引力，加劇了招標代理機構的人才流失。

招標代理機構為應對團隊變動，只能頻繁更換項目團隊，業(yè)務骨干不穩(wěn)定，核心力量專業(yè)薄弱，抗壓能力和應對工作難點時的經驗不足等問題最終都轉化為工作質量的下降。

4.招標代理機構的質量管理問題

招標代理機構的質量管理體系有較大區(qū)別，名義上有管理層級，有質量責任制，也有應急保障體系，實際上大部分是印在制度上的文字，實踐中很難落實，更多的是現場團隊的責任心在管，管理粗放問題普遍存在于甲方、乙方和招標代理機構中。

三

質量管理三級責任制及配套措施

管理結構分級和子公司間的管理分化導致各子公司對招標代理機構管理松散，制度的執(zhí)行力和考核力度相對較弱，為此，本文提出招標代理庫三級質量責任制管理法及配套措施。

1.招標代理庫質量管理的三級責任制

招標人以招標代理庫為依托，建立“編制”“校核”“審核”三級質量管理責任制。

以招標文件為例，編制人由項目負責人擔任，校核人負責技術性復核，審核人最終簽發(fā)。項目負責人是招標代理機構入庫時明確的名單，必須符合建庫要求的資格能力要求；校核人為編制人以外的專業(yè)技術人員，且資格能力水平不低于編制人；審核人為公司負責人或團隊負責人，對整體工作質量負責。

為保證工作質量，“編、校、審”人員不得互相兼任，招標文件必須經三級簽字后方可正式提交使用。

2.成果應用和表單化管理

對應招標代理機構的“編、校、審”三級質量管理體系，要求招標人只接收符合簽字要求的成果文件，正式提交的成果文件須附簽字表，簽字表作為招標文件的質量保證性材料歸入招標檔案匯編中。

3.團隊動態(tài)管理和懲戒

一是招標人對招標代理機構團隊的動態(tài)管理，要求招標代理機構從業(yè)人員的更換必須經審批通過，且資格能力水平不低于入庫標準。

二是招標人應加強考核機制，對出現質量問題的招標代理機構實施適當的懲戒，如一定時間的暫停委托直至清理出庫，此類條款應明確在制度中，并落實到框架協(xié)議違約條款中。

三是通過考核和懲戒機制，起到物競天擇的效果，充分調動招標代理機構的積極性，鼓勵工作質量好且有責任心的招標代理機構獲得相對較多的項目委托，也使相對較差的招標代理機構加強管理，跟上發(fā)展的腳步。

四

結論

招標代理庫三級質量責任制管理法有助于甲方推動建立招標代理機構質量管理體系，彌補實踐中招標代理機構的管理短板，保障招標工作整體質量。

作者：李冠爽

作者單位：中國雄安集團有限公司

來源：《招標采購管理》2022年第6期