甲方企業(yè)委托招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)開展招標(biāo)采購工作，其優(yōu)點(diǎn)是能夠快速建立專業(yè)力量、降低人力成本和管理風(fēng)險，但也存在管控不精準(zhǔn)等問題。本文立足項(xiàng)目管理和風(fēng)險防控，探討甲方分級管理體制下如何發(fā)揮招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的積極性，充分展現(xiàn)其專業(yè)優(yōu)勢，提高管理水平和工作質(zhì)量。

一

集團(tuán)型企業(yè)招標(biāo)代理庫的組建

常見的集團(tuán)型企業(yè)招標(biāo)管理結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)總部和承擔(dān)建設(shè)任務(wù)的子公司兩級，管理分級決定了招標(biāo)代理庫的組建、管理使用權(quán)限與項(xiàng)目需求相一致，這樣既能保證工作效率，又能理順委托關(guān)系。

1.對招標(biāo)代理庫的職責(zé)劃分

（1）承擔(dān)建設(shè)任務(wù)的子公司分別建立招標(biāo)代理庫，各子公司的招標(biāo)代理庫平行獨(dú)立運(yùn)行。

（2）集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)建立招標(biāo)代理庫，按不同子公司承擔(dān)建設(shè)任務(wù)的專業(yè)特點(diǎn)分別設(shè)置不同的入庫標(biāo)準(zhǔn)，多標(biāo)段同時組織建庫程序。

（3）每個招標(biāo)代理庫的數(shù)量大致相等，部分優(yōu)秀的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)入選多個庫。

（4）招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)入庫后分別與子公司簽訂框架協(xié)議，由各子公司按制度規(guī)定的程序選取具體項(xiàng)目的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，被選取的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)按委托書的要求開展招標(biāo)工作，收取招標(biāo)代理服務(wù)費(fèi)。

2.招標(biāo)代理庫的管理考核

（1）各子公司在制度中明確選取規(guī)則。

（2）各子公司對招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核，采取動態(tài)管理、施行淘汰機(jī)制。

（3）集團(tuán)對各子公司的工作開展檢查，結(jié)合各子公司的日常管理，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的工作狀況能夠得到相對客觀的體現(xiàn)。

二

存在的問題

常見的集團(tuán)型管理模式中，集團(tuán)總部不承擔(dān)建設(shè)任務(wù)，承擔(dān)建設(shè)任務(wù)的子公司是建設(shè)單位，并依法行使招標(biāo)人主體責(zé)任，因此導(dǎo)致管理中經(jīng)常出現(xiàn)局部與整體之間的理念性沖突。

1.子公司管理分化問題

子公司是具體項(xiàng)目的建設(shè)單位，依法享有招標(biāo)人權(quán)利，不同子公司的管理模式受到多方面影響存在差異。專業(yè)差別是管理分化的客觀因素，不同公司承擔(dān)不同專業(yè)工程，面對不同行業(yè)市場，管理方式趨向于與各行業(yè)保持一致；自身力量差別是管理分化的主要動力，每個子公司的人力資源配置水平不同，人員較少的子公司趨向由招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)多承擔(dān)任務(wù)，人員充足的子公司趨向于更好體現(xiàn)招標(biāo)人權(quán)利；管理者意識差別是管理分化的核心要素，不同管理者或管理團(tuán)隊(duì)有不同的方法和思路，對招標(biāo)的管控深度有明顯區(qū)別，對招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)以及上級管理要求存在不同的反應(yīng)。

2.招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)飽和度問題

招標(biāo)代理庫的建立思路充分尊重子公司意見，由于各子公司專業(yè)隊(duì)伍力量不足，在建立招標(biāo)代理庫時均傾向于擴(kuò)大庫的容量，致使各招標(biāo)代理庫的代理機(jī)構(gòu)總數(shù)量越來越多，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)飽和度被數(shù)量稀釋，造成成本上升、內(nèi)耗加劇、責(zé)任心下降、競爭無序、人才流失以及保障不到位等諸多管理問題，進(jìn)一步引發(fā)工作質(zhì)量下滑、風(fēng)險防控和應(yīng)急處置不當(dāng)?shù)惹闆r。

3.招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)配置及動態(tài)管理

招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)負(fù)荷不足，且受到各種管理難題的制約，首先反應(yīng)在團(tuán)隊(duì)方面。一是業(yè)務(wù)骨干人員被抽調(diào)到更有經(jīng)濟(jì)價值的項(xiàng)目上，由經(jīng)驗(yàn)不足的員工承擔(dān)任務(wù)。二是公司派出人員對低價值項(xiàng)目興趣不足，加之經(jīng)營成本的壓力，進(jìn)一步導(dǎo)致員工本地化，除少數(shù)發(fā)達(dá)地區(qū)外的一般省市或區(qū)域沒有足夠數(shù)量經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，本地化直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力下滑。三是人才流失問題比較明顯，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)之間的人才競爭，建設(shè)單位市場化招聘，都對招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)人員產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力，加劇了招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的人才流失。

招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)為應(yīng)對團(tuán)隊(duì)變動，只能頻繁更換項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)骨干不穩(wěn)定，核心力量專業(yè)薄弱，抗壓能力和應(yīng)對工作難點(diǎn)時的經(jīng)驗(yàn)不足等問題最終都轉(zhuǎn)化為工作質(zhì)量的下降。

4.招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的質(zhì)量管理問題

招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的質(zhì)量管理體系有較大區(qū)別，名義上有管理層級，有質(zhì)量責(zé)任制，也有應(yīng)急保障體系，實(shí)際上大部分是印在制度上的文字，實(shí)踐中很難落實(shí)，更多的是現(xiàn)場團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心在管，管理粗放問題普遍存在于甲方、乙方和招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)中。

三

質(zhì)量管理三級責(zé)任制及配套措施

管理結(jié)構(gòu)分級和子公司間的管理分化導(dǎo)致各子公司對招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)管理松散，制度的執(zhí)行力和考核力度相對較弱，為此，本文提出招標(biāo)代理庫三級質(zhì)量責(zé)任制管理法及配套措施。

1.招標(biāo)代理庫質(zhì)量管理的三級責(zé)任制

招標(biāo)人以招標(biāo)代理庫為依托，建立“編制”“校核”“審核”三級質(zhì)量管理責(zé)任制。

以招標(biāo)文件為例，編制人由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擔(dān)任，校核人負(fù)責(zé)技術(shù)性復(fù)核，審核人最終簽發(fā)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)入庫時明確的名單，必須符合建庫要求的資格能力要求；校核人為編制人以外的專業(yè)技術(shù)人員，且資格能力水平不低于編制人；審核人為公司負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，對整體工作質(zhì)量負(fù)責(zé)。

為保證工作質(zhì)量，“編、校、審”人員不得互相兼任，招標(biāo)文件必須經(jīng)三級簽字后方可正式提交使用。

2.成果應(yīng)用和表單化管理

對應(yīng)招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的“編、校、審”三級質(zhì)量管理體系，要求招標(biāo)人只接收符合簽字要求的成果文件，正式提交的成果文件須附簽字表，簽字表作為招標(biāo)文件的質(zhì)量保證性材料歸入招標(biāo)檔案匯編中。

3.團(tuán)隊(duì)動態(tài)管理和懲戒

一是招標(biāo)人對招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的動態(tài)管理，要求招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)從業(yè)人員的更換必須經(jīng)審批通過，且資格能力水平不低于入庫標(biāo)準(zhǔn)。

二是招標(biāo)人應(yīng)加強(qiáng)考核機(jī)制，對出現(xiàn)質(zhì)量問題的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)實(shí)施適當(dāng)?shù)膽徒?，如一定時間的暫停委托直至清理出庫，此類條款應(yīng)明確在制度中，并落實(shí)到框架協(xié)議違約條款中。

三是通過考核和懲戒機(jī)制，起到物競天擇的效果，充分調(diào)動招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的積極性，鼓勵工作質(zhì)量好且有責(zé)任心的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)獲得相對較多的項(xiàng)目委托，也使相對較差的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)加強(qiáng)管理，跟上發(fā)展的腳步。

四

結(jié)論

招標(biāo)代理庫三級質(zhì)量責(zé)任制管理法有助于甲方推動建立招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)質(zhì)量管理體系，彌補(bǔ)實(shí)踐中招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的管理短板，保障招標(biāo)工作整體質(zhì)量。

作者：李冠爽

作者單位：中國雄安集團(tuán)有限公司

來源：《招標(biāo)采購管理》2022年第6期